【课程对象】

企业中高级管理人员

【课程大纲】

第1讲 面对新生代，管理者的多重职责
1.1 面对新生代，管理为何要升级
新生代成长的时代特征分析
新生代管理中的困惑、现象归纳
管理精髓未过期，举措方式要升级
1.2 几种失之偏颇的新生代管理模式分析
袍哥义气式
爸爸妈妈式
司务长式
威风凛凛式
1.3 面对新生代，管理者的多重职责
管理者
领导者
政委
船长
法官
教练
旗手
导师
家长
音乐指挥
榜样
消防队长
啦啦队长
管道工
服务员
第2讲 新生代管理现象的立体分析及举措匹配
2.1案例：员工抱怨工作烦，口头提出想离职
视角：率直，愿意直接表达
举措：让员工“参加会议”而不是“听会”
2.2 案例：面度考核绩效的“唇枪舌剑”
视角：挑战领导权威
举措：制度明晰，绩效考核透明公平
举措：建立激励的“奥斯卡”
2.3 案例：员工绩效随情绪起伏大
视角：外壮内不坚
举措：帮助员工内心更强大
2.4 案例：“我们要空调”
视角：娇弱，耐力不足
举措：吃苦耐劳精神的培养
举措：工作趣味化
2.5 案例：对加班问题的“小团体“、不配合
视角：拉帮结派，“松圈主义”
举措：企业、团队“软环境”的打造
2.6 案例：与员工交流中的“沟而不通”
视角：习惯正面回应
举措：优化管理沟通，“先跟后带”


�2.7 案例：小林“倒茶”
“缺乏执行力”的深度分析
不知道做什么
不知道怎么做
做起来不顺畅
做了有何好处
不做有何坏处
鼓励苦干加巧干
2.8 案例：小邱主动请缨，工作出差错
要奖还是要罚
以终为始的思考
原则性与灵活性的兼顾举措
2.9 激发新生代职业美感与动力的十大举措
案例：小孩爬山
举措研讨
落地方法归纳
第3讲 辅导员工，让新生代称呼您为“教练”
3.1“辅导”的意义与原则
绩效、品质的保证
团队的发展
领导的基础
3.2冠军团队的启发：里皮&恒大
里皮是教练，更是经理
教练团队的默契配合
比赛结果定乾坤，职业精神才是魂
后备积累引来“羡慕嫉妒恨”
3.3“辅导“工作的开门八件事
帮助：促进、补救、避免、分享
指导：指示、宣导、引导、教练
辅导中的“指点”与“指指点点”
辅导中的“批评”与“评批”
3.4辅导的原则与步骤
要有“三心”和“二意”
诊断、目标、方法、评估
3.5辅导对象与阶段的细分
依赖期、独立期、成熟期
意愿-能力的四象限分析及举措匹配
视频：汉景帝对周亚夫
演练：一张报表背后的不同辅导方式
3.6辅导过程中关注员工所关注的十二个问题
盖洛普Q12的属地应用
量表测试
3.7管理者辅导工作中要两个“五力合一”
吸引力、启发力、说服力、感染力、生产力
组织力、学习力、号召力、辅导力、执行力
3.8新生代管理的行动学习方案
收集管理现象
定义管理目标
发现关键障碍
多维解决方案
价值难度次序
行动计划生成
3.9课程回顾总结、Q&A